Egyre több szervezet ébred rá arra, hogy a sikerük nagy mértékben azon (is) múlik, hogy a náluk dolgozó emberek elkötelezettek-e munkahelyük iránt vagy sem. Ez a felismerés pedig felveti azt a kérdést, hogy egy vezető milyen mértékben felelős azért, hogy az adott szervezetben a munkavállalók menni vagy maradni akarnak.
Másfél évtizede figyelem és kutatom, hogy mi az, ami miatt a munkavállalók szívesen dolgoznak egy szervezetben vagy sem. Hivatásomból fakadóan és magánemberként is mindig őszintén érdekelt, mire van szükségük ahhoz, hogy igazán elköteleződjenek a munkáltatójuk iránt. Egykori fejvadászként sok ezer pályázót interjúztattam, és nagy érdeklődéssel tártam fel az álláskereséssel és a munkahelyváltással kapcsolatos motivációjukat. Az a kérdés különösen foglalkoztatott, hogy miért hagyják el a munkavállalók a szervezetet, amelynél addig dolgoztak. Különösen izgalmas volt ezt kideríteni az olyan esetekben, amikor egy szakmailag kompetens, személyiségében remek benyomást keltő, lelkes pályázóról volt szó. De általában véve is meg akartam érteni, hogy mi mozdítja az embereket a munkahelyváltás felé. Egyrészt nagyon jól tudtam, hogy annak az egész procedúrája a legtöbbször még azok számára is megterhelő, akik alapvetően jól viselik a változásokat. Másrészt láttam, hogy ezt ritkán teszik puszta kedvtelésből. A leggyakrabban ugyanis a kényszer viszi rá az embereket a váltásra, például valami erőteljes hatás a munkájukban, amellyel nem tudnak azonosulni, vagy amely egyenesen árt nekik. Mivel az interjúimon bizalmi légkört teremtettem, rengeteg jelentkező mesélt nekem őszintén a pályafutásáról, a megéléseiről és a munkahelye legfőbb sajátosságairól. Ez pedig még mélyebb rálátást adott nekem az ő mozgatórugóikra, emellett betekintést engedett számos vállalat mindennapjaiba. Megdöbbentő volt azt hallani, hogy a vezetővel kapcsolatos negatív tapasztalatok milyen nagy gyakorisággal fordulnak elő. Rengetegen számoltak be a felettesük teljes érdektelenségéről és felületességéről, illetve arról, hogy sokszor egyáltalán nem érezték, hogy – valamilyen módon – megbecsülné őket.
Mit is akarnak a munkavállalók az új cégnél?
Hasonlóképp foglalkoztatott az a kérdés is, hogy mit tartanak a legfontosabbnak egy munkahelyen, és milyen szempontok alapján választják ki a leendő munkáltatójukat. Valami azt súgta nekem, hogy ezeken nagyon sok múlik. Ezért a képességeik, a szakmai tudásuk és az egyéniségük megismerése mellett a pályázókkal való beszélgetéseimnek jelentős részét tették ki az ő szükségleteiket és motivációjukat firtató kérdések. Például: „Mire van szüksége a motivációja fenntartásához?”, „Mi lelkesíti igazán a munkájában?”, „Mitől lesz hűséges a munkahelyéhez?”. Nos, a válaszok több mint 80 százalékában a jelöltek elsődleges szempontjai között szerepelt az, hogy jó vezetőt akarnak. A felettes nem megfelelő hozzáállása pedig még magasabb arányban volt a felmondási okok között. A valódi okokat kutató kérdéseimnek köszönhetően számos olyan vezetői magatartást térképeztem fel és írtam le, amelyek a dolgozók valamilyen mértékű ignorálásában nyilvánultak meg. Hiányzó információ(k) a feladatokra vagy a jövőre vonatkozóan, fel nem tett vezetői és megválaszolatlan munkavállalói kérdések, kezeletlen konfliktusok és problémák, várva várt, de soha meg nem érkező visszajelzések, az elismerés, az odafordulás és a segítségnyújtás (teljes) hiánya, szervezetlenség és káosz, valamint a csapat magára hagyása, illetve egyenesen kizsákmányolása – ezek voltak mind közül a leggyakoribb problémák, amelyekről a jelöltek beszámoltak nekem.
Eszköz vagy érték?
Összefoglalva: minden olyan munkahelyi szituációban, amelyben a pályázók bizonytalanságot, frusztrációt, motiválatlanságot és hasonló negatív érzéseket éltek meg, volt egy vezető a „háttérben”, akinek bizonyos problémák felett elsiklott a figyelme, vagy egyenesen nem foglalkozott azokkal. A vezetők részéről e tekintetben alapvetően kétféle hozzáállást lehet tapasztalni: eszközként vagy értékként tekintenek a csapatuk tagjaira. Azt láttam, hogy ahol a cél kizárólag a teljesítmény és a pénz volt, ott az ember mindig eszköznek bizonyult. Nem véletlen, hogy pontosan ezekben a szervezetekben mindig a legnagyobb a fluktuáció, és az alulteljesítés és a munkavállalói elégedetlenség, ugyanakkor igen alacsony az elköteleződés.
Az is nyilvánvalóvá vált számomra, hogy az emberek a szervezethez mennek dolgozni, ám a legyakrabban a vezető mulasztásaira vissza- vezethető okok miatt mondanak fel. Például azért, mert a felettesük nem foglalkozott velük, nem figyelt rájuk eléggé, nem adott nekik visszajelzést, illetve lelkesítő célt, nem éreztette velük, hogy fontosak, nem tartotta össze a csapatot, nem mondta el, hogy mit miért kell tenniük… a lista végeláthatatlan. Minden elemében egy a közös: a vezető nem fordult oda az embereihez. Ezek a felettesi „nemtörődömségek” látszatra jól kezelhetőknek tűnnek. Sőt, ideig-óráig palástolhatók, például az egyre gyakoribb ún. „munkavállalót megtartó intézkedésekkel” és egyéb támogató szándékú humánmenedzsment-akciókkal, amelyek hosszú távon mégsem bizonyulnak elegendőnek a lojalitás fenntartásához. Ugyanis még a legjobb, legemberközpontúbb HR sem helyettesítheti, pótolhatja azokat a dolgokat, amelyeket kifejezetten a vezetőjüktől várnak az emberek, és amelyek egyfajta vezetői kötelességnek foghatók fel. Tehát alapvetően a vezetőnek kell ismernie a csapata tagjait, a képességeiket, hozzáállásukat, a szükségleteiket, a motivációjukat, neki kell elsősorban odafigyelnie rájuk, elősegíteni, hogy minél hatékonyabban dolgozhassanak, és mindenekelőtt neki kell kérdeznie őket, hogy tájékozott legyen velük és a munkavégzésükkel kapcsolatban. S bár való igaz, hogy a HR osztály rendkívül sok mindenben támogathatja a vezetőt, akkor tudja a legjobb munkát végezni, ha a vezető is megtesz minden tőle telhetőt a munkavállalókért. És így adott a lehetőség, hogy a HR igazi szövetségesévé is váljon egyben.
Nem az ösztönzők számítanak a leginkább
Hiába tűnik tehát a felszínen úgy, hogy a pénz vagy az egyéb látványos ösztönzők számítanak a dolgozóknak a leginkább, a munkavállalók elköteleződését döntően az befolyásolja, hogy milyen vezetőjük van. „Dehát az emberek úgyis jönnek és mennek, minek akkor változtatni a vezetői hozzáálláson?” – kérdezik sokan vállat vonva. Igen ám, csak a számos szervezetnél megfigyelhető egyre nagyobb bizalomvesztés és kiábrándultság a munkavállalók részéről változtatásért kiált. Ráadásul a munkaerőpiacon egyre nagyobb a verseny a munkavállalókért, egyre több állás van betöltetlenül, és a nagy kínálat miatt így a megtartás szerepe még jobban egyre erősödik. Mindemellett azt is fontos látni, hogy egy értékes, tenni vágyó, sőt eredményes munkavállaló kilépése nemcsak azért nagy veszteség a szervezetnek, mert igen költséges és erőforrásigényes a helyére új kollégát találni, hanem azért is, mert ezáltal tudás áramlik ki a szervezetből, és a biztos jót elengedni a bizonytalan valamilyenért üzletviteli szempontból is mindig kockázatos. És ami legfontosabb: a jól dolgozó és elkötelezett munkavállaló hozza a legtöbb eredményt, méghozzá hosszú távon.
Mindent egybevetve kijelenthetjük, hogy az igazi elköteleződést a vezetők alakítják ki az emberekben, a hozzáállásuk és a viselkedésük által. Ezért az egyik legfontosabb vezetőként azzal foglalkozni, hogy a munkavállalók hogyan érzik magukat a szervezetben. Óriási szükség van tehát a hatékony és eredményes munkavégzést szolgáló hiteles vezetői tettekre, olyanokra, amelyeknek hatására a munkavállaló fontosnak érzi magát. Ezek ugyanis fokozzák az elégedettségét, következésképp jó hatással van a lojalitására. Ezért mindig az a vezető cselekszik okosan, aki tudja, hogy neki szüksége van a célokat megvalósító emberekre, és odafigyelésével, valamint tetteivel is ezt tükrözi vissza.
A nyitóképen a szerző, Polgár Zita vezetői és önismereti mentor
Forrás:hrportal.hu
