Havi 4 nap home office a MOL-nál a Covid után – interjú Bauer Dávid HR vezetővel

Mikor kezdődött el a visszatérés az irodákba a MOL-nál?
Bauer Dávid: A világjárvány során számos tapasztalatot szereztünk, amelyek mindannyiunkra hatással voltak. Megismerhettük a home office előnyeit és hátrányait is. Mindkettőből akad bőven. A magyarországi és a belső járványügyi adatok, valamint az átoltottság alapján és mindezen előnyök, illetve hátrányok figyelembevételével döntöttünk a visszatérés mellett. Nálunk május 31-től elkezdődött a visszatérés az irodákba, miközben a hibrid munkavégzési formát fenntartjuk a továbbiakban is.

A pandémia hullámai alatt üzemi területeken minimumra csökkentettük a jelenlétet, és igyekeztünk minden körülményt biztosítani annak érdekében, hogy az üzemmenet szempontjából kritikus munkakörökben dolgozó munkavállalóink hatékonyan tudják ellátni a feladataikat. A fehérgalléros kollégáknak lehetőségük volt home office-ba vonulni. Folyamatosan teszteltük őket és 20 millió dollárt költöttünk egészségmegőrzésre, valamint a járvány elleni védekezésre. Úgy gondoljuk ennek is köszönhető, hogy a további hullámok enyhébb lefolyásúak voltak a szervezeten belül. Ezt illusztrálják a 2021-es belső járványügyi adataink – a cégnél a járvány harmadik hulláma sokkal kevésbé volt erőteljes, mint országos szinten.

Mit jelent a MOL-nál a hibrid munkavégzés? A munkaszervezést mennyire kellett átalakítani?

Több tényezőt is figyelembe kellett vennünk a döntéseknél. Az egyik a munkavállalói igény az otthoni munkavégzésre és a rugalmasságra. Ugyanakkor azt is vizsgálnunk kellett, hogy az otthoni munkavégzés milyen hatással lesz a hosszú távú működésünkre, valamint a munkafeltételekre, amelyeket az eredményes működésünkhöz biztosítanunk kell.
A cégcsoportnál ezeket a komplex kérdéseket vizsgáltuk meg. Több szempontot is figyelembe vettünk a hibrid munkavégzés kapcsán: milyen hatással lesz a vállalati kultúrára, a hosszú távú eredményességünkre és így a stratégia megvalósítására és milyen megoldási lehetőségek vannak a megvalósításra. Ráadásul a munkavállalói összetétel is nagyon vegyes, négy generáció van jelen, megtalálhatóak a fizikai és a szellemi munkavállalók, továbbá a munkakörök széles spektruma egyaránt, így igen különböző igényekre kell odafigyelni.A vezetők feladata a produktív munkavégzés biztosítása. A hatékonyság pedig négy pilléren alapszik: a kollégák energiaszintje, a fókuszáltság, az együttműködési készség/lehetőség és a koordináció. A munkaszervezési döntéseknél ezeket a tényezőket kell figyelembe venni.

A járvány előtt a hibrid munkavégzés azt jelentette a cégnél, hogy havi 4 napon lehetett otthonról dolgozni, ebből a kollégák átlagban havi egy napot használtak home office-ra. Május 31-től minden érintett munkavállalónak átlagosan havi négy nap otthoni munkavégzést biztosítunk és arra számítunk, hogy ezt ki is használják. A vezetőknek teret adunk arra, hogy ettől indokolt esetben eltérjenek. Bár most sok cég egymásra licitál home office ígéretekkel, mi igyekszünk hosszú távon mérlegelni a munkáltatói szempontokat is, és a korábban már említetteken túl azt is, hogy például ez a működés milyen hatással lehet a friss belépők szervezeti integrációjára, a lojalitásra, vagy éppen mennyire fogja torzítani a közelség vagy a távolság a tehetségek megítélését. Ezeket a tapasztalatokat az új irodaházunk által biztosított munkavégzési feltételek kialakításába is beépítjük.

Hogyan mérték fel a kollégák véleményét ezzel kapcsolatban?
2020-ban egy csoportszintű felmérés keretében mondhatták el a kollégák a véleményüket az otthoni munkavégzésről. Idén is tervezünk elkötelezettségi felmérést, amelyben megoszthatják velünk a tapasztalataikat a hibrid munkavégezéssel kapcsolatban. A felméréseken felül a döntéshozatalban magyarországi és nemzetközi gyakorlatok, valamint kutatások eredményeire is hagyatkozunk. Továbbá a vezetői visszajelzések, az exit interjúkból származó információk és a munkavállalói fórumok is mind visszacsatolást jelentenek számunkra. A szakszervezettel, az üzemi tanáccsal is heti rendszerességgel zajlottak a találkozók a pandémia alatt is.

Közvetlenül a járvány előtt volt egy munkáltatói márka felmérésünk is, ami azt vizsgálta, hogy mit gondolnak a cégről a munkaerőpiacon és a szervezeten belül. Itt három fontos tényezőt emelhetünk ki: a stabilitást, a karrierlehetőséget és a közösséget. Ezeket az értékígéreteket támasztják alá, hogy Magyarországon a 10 ezer munkavállalóból a járvány idején nem küldtünk el senkit, a fluktuációnk a piaci átlag fele, és a MOL-nál 11 év körüli az átlagosan eltöltött idő, vagyis ez egy olyan közösség, amihez jó tartozni, ahol hosszú távon lehet karrierlehetőségekkel számolni. Ezekhez az értékígéretekhez következetesen ragaszkodtunk a járványhelyzet alatt is.

Persze most a visszatérés kapcsán foglalkoztatja a kollégákat az irodáink biztonsága, hogy miért kell visszatérni, és miért nem csak például három napra egy héten? Mindezt igyekszünk megmagyarázni, az üzeneteket eljuttatni a munkavállalóinknak. A HR-esek ott vannak az állománygyűléseken és biztosítják a szükséges adatokat a vezetőknek is. Jelen vagyunk és leszünk az üzemi területeken is, hiszen a telephelyeken látszik a gyakorlatban a HR intézkedések hatása és az, hogyan és milyen minőségben jutnak le az általunk kommunikált információk.

Hogyan próbálják megteremteni a pszichológiai biztonságot a visszatérés kapcsán? Hogyan támogatják ennek kommunikációjában a vezetőket?
A HR működésnek szerves része a business partnering, akik közvetlenül jelen vannak az adott üzleti területen, így folyamatos a visszacsatolás is. Mindemellett a képzési partnerek is rendelkezésre állnak, akik segíteni tudják a vezetőket fejlesztési kérdésekben. Az ügyfélszolgálatokon keresztül pedig a munkavállalói megkeresésekről kapunk közvetlenül információt. Készítettünk kifejezetten a témával kapcsolatos anyagokat, amit a vezetők tudnak használni a visszatérés támogatására. Biztatjuk őket, hogy informálisan is töltsenek több időt együtt a csapatukkal, különösen a visszatéréskor.

Komoly tanulság volt a pandémia alatt, hogy a különböző területeken, munkavállalói csoportokban, változatos korú és hátterű állomány esetében mi eredményez hatékony HR kommunikációt. A vezetőknek például 5 perces „leadership nuggets” üzeneteket (vezetői falatkák/morzsák – a szerk.) küldtünk, amelyekben maguk a vezetők mondták el, ők hogyan oldják meg a kihívásokkal teli helyzeteket. Az üzemekben, a fizikai műszakokban sokszor az volt hatékony, ha a művezető kinyomtatta az információs emailt, elmagyarázta a lényegét és kiakasztotta a hirdetőtáblára. Az érdekképviseletekkel való kapcsolatoknak is nagy volt a jelentősége. Az is fontos tapasztalat volt tavaly nyáron, hogy bizonyos kommunikációról azt hittük, hogy már végigment a szervezeten, és mi már a következőn gondolkodtunk, amikor kiderült, hogy még le sem ért a legalsó szintekig. Így általában késleltetnünk kellett az új információkat. Majd az lett a működő gyakorlat, hogy mindig hétfőn kommunikáltuk az új információkat, így nem árasztottuk el a szervezetet rengeteg újdonsággal.

A vezetőkön nagy a felelősség, hogy meghallgassák a saját csapatukat. Kiemelten fontos, hogy mindenkinek lehetősége legyen elmondani az esetlegesen előforduló problémáit és nyíltan lehessen arról beszélni, ha valakinek akár mentálhigiénés segítségre van szüksége. Szerveztünk külső tanácsadók bevonásával mentálhigiénés foglalkozásokat is, amelyekre bárki jelentkezhetett, ezt a kollégák használták és használják is.

A biztonságot, az egészségvédelmet és az oltási hajlandóságot azzal is elősegítjük, hogy az oltás napjára fizetett távollétet biztosítunk a munkavállalóknak. A cégen belül elérhető oltással is több százan éltek. Idén júniusban bevezettük a poszt-covid egészségügyi szűrőcsomagot, azoknak a munkavállalóknak, akik átestek a betegségen, akár tünetekkel, akár anélkül. Ez is hozzájárul a biztonságérzet növekedéséhez, hiszen, ha kiderül, hogy nincs szövődménye a betegségnek az lelkileg is jót tesz, illetve időben fel lehet ismerni, ha mégis van valami tennivaló. Eddig 500-an vették igénybe ezt a lehetőséget.

A munkavállalók tesztelését a továbbiakban is folytatjuk, szigorúak az előírásaink a higiéniára és a távolságtartásra vonatkozóan, így igyekszünk javítani a dolgozók komfortérzetén.

Változtatott-e a toborzáson, a recruitment stratégián az elmúlt időszak?
A márkához kapcsolódó munkáltatói értékajánlaton nem változtatunk. Fontos, hogy az onboarding folyamatainkat már 2019-ben digitalizáltuk, így a 2020 tavaszi hullámban, amikor még nagy volt a bizonytalanság a járvány kimenetelével kapcsolatban, online tudtuk folytatni a toborzást. A tavalyi évben felvettünk továbbá 170 kollégát szakmai gyakorlatra, és a frissdiplomások felvétele is folytatódott. Jelenleg 400 nyitott pozícióval rendelkezünk.

Vezetőként milyen tanulságokat hozott az elmúlt időszak?
Jól vizsgázott a működési, úgynevezett governance modellünk, a megfelelő helyen és időben születtek meg a járványügyi döntések, és az üzletmenet is folytonos maradt. Ehhez szükség volt arra is, hogy már tavaly nyáron kiértékeltük az első hullám tapasztalatait csoport, illetve lokális krízismenedzsment szinten, hogy beépítsük a tudást a további működésünkbe.

Az elmúlt időszak kihívásai segítettek újragondolni az értékeinket és a magatartásunkat. Egyértelműbbé vált, kik az igazi tehetségek, mely vezetői tulajdonságok fontosak. Épp egy kultúraváltás zajlik nálunk a vállalati értékekhez igazítva, a következő úgynevezett sikertényezők mentén: tisztességes magatartás, ügyfélközpontú cselekvés, képességfejlesztés, együttműködés, eredmények elérése.  Ezek azok a magatartások, amikről úgy gondoljuk, ha ezek mentén működünk, akkor hosszú távon is sikeresek leszünk, ezért a teljesítményértékelési-rendszerünkbe is beépítjük. Őszig az egész szervezetet szeretnénk áthatni ezzel az új koncepcióval, lefordítva azt a csapatok és az egyének szintjére.

Digitalizációs téren pedig a tavaly szerzett tapasztalatainkat beépítettük a mostani HR folyamatainkba. A fehérgalléros állomány munkaügyi dokumentációjának nagy része májustól már digitális környezetben történik, papírmentesen.

Változik-e, és ha igen, hogyan a HR stratégia?
A HR-ben is öt fókuszterületünk van: a munkavállalói élmény, a digitális transzformáció, a tehetségmenedzsment, a változásmenedzsment és a kultúrafejlesztés, valamint az egységesítés. Azt gondolom, hogy a HR-nek a jövőben a proaktivitásból el kell mozdulnia a prediktivitás irányába, vagyis a pontosabb analitika segítségével előre kell tudnia jelezni a történéseket a szervezetben és ezekre kell megoldásokkal szolgálnia. Az ehhez a lábhoz kapcsolódó akciók felgyorsulnak majd. Ugyanakkor fontos, hogy megmaradjon a személyes kapcsolat a munkavállalókkal.

Fontos, hogy a cégnél felhalmozódott tudást hogyan adjuk át a következő generációnak, támogatva ezzel a jövőbeli stratégiai céljaink teljesülését. Több olyan kollégánk is van, aki már 40 éve dolgozik a MOL-nál. Erre a tudásra építeni kell és a generációváltási programokat következetesen végre kell hajtani. Ezzel egy időben törekednünk kell arra, hogy az új tudást behozzunk a szervezetbe, és ígéretes karrierutat mutassunk a fiatalok számára.