Mi alapján döntik el a cégek, hogy mekkora béremelést szükséges adniuk? Hogyan eshet meg gyakran, hogy ugyanabban munkakörökben még 100 kilométerrel arrébb is csak pár ezer forinttal magasabb fizetést lehet kialkudni? Az ehhez hasonló kérdésekre lelhetünk választ, ha megismerjük nagyvállalatoknál igen széles körben elterjedt munkakör értékelési és fizetésbesorolási rendszereket. Ezek a nyilvánosság számára “láthatatlan” szabályozók iránymutatást adnak a bérek meghatározásánál. Számos előnyük mellett komoly hátulütőik is lehetnek.
Ebben a kulcsot a munkakör értékelési és besorolási rendszerek jelentik, amelyek csak az előfizetők számára teszik lehetővé, hogy egyes pozíciók és cégek aktuális béradatai nagyon széleskörű szűrési kategóriák mentén összehasonlíthatóak legyenek és iránymutatásként, igazodási pontként szolgáljanak a fizetések “belövésénél”, vagy éppen a béremelések során, amikor az erre szánt teljes bértömeget el kell osztani az alkalmazottak között.
Magyarországon több hr-tanácsadó működtet ilyen rendszereket – viszonylag elterjedt például a Mercer és a Watson Wyatt megoldása – a leggyakrabban alkalmazott és legnagyobb figyelemnek örvendő szolgáltatás azonban a Hay Group Hay Guide Chart besorolási rendszere, illetve az erre épülő Pay Net fizetési adatbázis.
A névadó amerikai Hay Groupot 2015-ben vásárolta fel a Korn Ferry menedzsment-tanácsadócég, amelynek hazai kirendeltségéhez számos kérdéssel fordultunk a szolgáltatás kapcsán – ám a társaság nem kívánt reagálni megkeresésünkre. Ezért a rendszer jellegzetességeit ismert hr-vezetőkkel, illetve szakszervezeti vezetőkkel folytatott beszélgetések alapján körvonalaztuk.
Jelenleg csak becsléseink vannak arról, hogy a Hay-rendszer mennyire elterjedt a magyar cégek körében: úgy tudjuk, hogy a versenyszféra nagyvállalatai – ezen belül is főleg a multinacionális cégek – többsége alkalmazza, de a legnagyobb állami vállalatok között szintén ismert olyan, amelyik megrendelője a szolgáltatásnak. Nem megerősített értesülésünk szerint kormányzati szinten is számításba veszik a Hay-adatokat az országos minimálbér-tárgyalások során.
Ám hiába kiemelt e rendszerek jelentősége, a közvélemény előtt eléggé rejtve maradtak, nyilvános kutatás erről a piacról nem érhető el a Napi.hu ismeretei szerint.
A vélemények eléggé megosztottak
Szakszervezeti körökben – több oknál fogva is – negatív a Hay-módszer megítélése, míg hr-oldalról inkább a szolgáltatás hasznosságát, előnyeit emelték ki lapunknak, bár itt is akadtak negatív vélemények, főképp a hibás, egyoldalú alkalmazás kapcsán.
“A munkáltatók érdekeltek abban, hogy egy ilyen információs bázist összerakjanak, hiszen az megóvja őket attól, hogy indokolatlanul túlfizessék dolgozóikat. Ez egy nyomásgyakorló eszköz, amely leszűkíti az alternatíva lehetőségét arra, ha egy munkavállaló a lábával kíván szavazni, amennyiben elégedetlen a bérével. Nagy bérkülönbségek emiatt ritkán jöhetnek létre, ezért az iparvállalatoknál gyakori fluktuáció is inkább a munkahelyi közérzetről szól. Ha például összeülnek egy ipari parkban a cégek képviselői és közösen rögzítik, hogy egy targoncás alapbére nem lehet több bruttó 198 ezer forintnál, akkor az törvényileg kartellezésnek számít. Ám egy ilyen rendszerre, mint a Hay-é senki nem mond ilyet! A bértárgyalásoknál különösen probléma, hogy a szakszervezetek nem kaphatnak hozzáférési jogot a rendszer adataihoz” – értékeltek az egyik munkavállalói képviseletnél.
Egy vezető hr-szolgáltatócég menedzsere szerint viszont éppen az ellenkező igaz: jelenleg olyan szintű verseny folyik a dolgozókért, hogy a cégek igenis igyekeznek egymás fölé licitálni, melyben sok segítséget nyújthat a Hay adatbázisa.
“Aki nem követi le a béremeléseket, annak előbb-utóbb nem lesz megfelelő emberállománya, sőt, lehet, hogy nem is lesznek emberei. Ezek a felmérések jó támpontot, benchmarkot adnak, akkor is, ha egy vállalat csak felületesen követi az eseményeket. A rendszer kizárja az egyéni alkukat, a “susmusolást”, így nem lesznek bér-aránytalanságok az egyes munkakörökön belül, hiszen egyértelműen meg van adva a bérsáv. Így az egyazon sávba tartozó, hasonló munkát végző emberek ugyanabban a szenioritásban, ugyanannyi fizetést kaphatnak. Persze később a teljesítmény függvényében a bérek eltérhetnek. Amennyiben egy multicégnek van motivációs politikája – például tudja hogyan akarja megtartani, fejleszteni az embereit-, akkor folyamatosan szondáznia kell a piacot, el kell térnie a kormányzat, a szakszervezetek által diktált megoldásoktól, mégpedig fölfelé” – magyarázta.
Márpedig a Hay “kibúvója” lehet, hogy aki a bér tekintetében le akarja győzni a versenytársait, az általa képes lehet erre.
Hogyan működtetik a rendszert?
A módszer lényege, hogy megpróbálja az egyes cégeket és az ezeknél meglévő pozíciókat egymással összehasonlítható szintre hozni. A folyamat ott kezdődik, hogy számos kritérium mentén, interjúk segítségével alaposan fölmérik, majd elemzik a munkaköröket a szervezeteknél. Ez a folyamat egy nagyvállalat esetén merőben bonyolult és hónapokat vesz igénybe. Maga a szolgáltatás – hasonlóan a többi hasonló nemzetközi rendszerhez – jelentős kiadással jár a megrendelők részéről, ami persze függ a vállalatmérettől is. Az átfogó felmérés elvégzése több millió forintba kerülhet.
A cégek gyakran nem is évente, hanem két-háromévente végeznek ilyen nagy felmérést. Emellett folyamatosan futnak kisebb kutatások is, amelyek nem összességében a céget analizálják, hanem például általánosan megvizsgálják a munkaköröket iparági összevetésben. Ezek néhány százezer forintos kiadással járnak. Ha egy társaság kifejezetten néhány munkakörre szabva kér egy ilyen környezeti elemzést, az már 300-800 ezer forint körüli költség.
A rendszer oktatóanyaga is több százezer forintba kerül, továbbá lehetőség van rá, hogy a Hay szakértői rendszeres oktatást tartsanak a vállalat vezetőinek az alkalmazásról. Végül ott van maga a fizetési adatbázis, melyhez az az előfizető kaphat hozzáférést, aki maga is feltölti az elvárt adatokat. Arról nincs információnk, hogy erre milyen díjazás vonatkozik.
Bonyolult pontozási rendszerek, szokatlan fogalmak
Az első pillér, a Hay Guide Charts Profile módszer egy adott vállalat összes munkakörét értékeli – igazgatótól a segédmunkásig – meghatározva pontos súlyukat a szervezeten belül. Az adott profilhoz tartozó munkakör-érték három fő tényező és azon belül nyolc alttényező alapján határozzák meg. Ezek alapján az adott szervezet és más intézmények hasonló munkakörei egymással összemérhetők lesznek. Mindhárom fő értékelési tényezőcsoporthoz egy-egy táblázat, ezekben az egyes jellemzőkhöz 10-15 értékelési fokozat tartozik.
A példa kedvéért az értékelés során felmérik egy adott szakmakultúra tudásszintjeit (milyen végzettségek szükségesek az abban dolgozóknak, vagy épp hány gépet tudnak kezelni és egyebek), a problémamegoldásban betöltött szerepet (gondolkodási szabadság, gondolkodási kihívás), és felelősségének súlyát (például cselekvési szabadság, hatásterület).
A tudásszinteket nyolc fokozaton osztályozzák az elemi szinttől a kimagasló szaktekintély kategóriáig. Felmérik az adott munkakör “menedzsment szélességét” vagyis, hogy az adott szervezett működési funkcióira milyen szintű befolyással bír. Értelemszerűen egy bolti eladó, vagy egy sofőr jóval kevesebb menedzsment szélességgel és gondolkodási szabadsággal rendelkezik, mint egy vezérigazgató, ám az adott munkakörökön belül is több szinten lehet eltérés ezekben a kategóriákban.
Hét fokozatú szintezési rendszer keretében osztályozzák azt is, mennyire rutinszerű az adott munkakör, illetve az ebben dolgozó személy mennyire gondolkodhat szabadon az adott szervezet egészét érintő kérdésekről. Fontos adat a munkakör végeredményre gyakorolt hatása is: ezen belül vannak számszerűsíthető (árbevételre gyakorolt hatással arányos), nem számszerűsíthető, illetve szervezetre gyakorolt hatás alapján osztályozott kategóriák. Természetesen az alapelvek mentén olyan “egyszerű” paramétereket is vizsgálnak, hogy az adott munkatárs hány éve van a szakmában, milyen régen dolgozik a cégnél, milyen napi feladatai vannak és egyebek.
Ezen kategóriák mentén munkaköri profilokat alakítanak ki a cégeknél – egyebek közt felmérik, hogyan viszonyul egymáshoz a felelősség és a problémamegoldás kategóriája, ezeket arányosítják és egy igen összetett pontozási rendszer alapján számokkal értékelik.
Az újabb lépcsőfok a job leveling, amely során általában egy 12 fokozatú – de bizonyos munkaköröknél kevesebb – pontrendszerben, részletesen értékelik az adott profilokat a fenti kategóriák – problémamegoldás, szaktudás, felelősség – mentén. Így jönnek létre a besorolások.
A gyakorlatban ezt úgy képzeljük el, hogy egy bizonyos cég regionális központjában 500-an dolgoztak, 60-70 féle munkakörben, ezáltal a megadott 12 osztályhoz ötféle munkakör volt besorolható. Ám e főleg szellemi szakmákat annyira bonyolult volt besorolni, hogy az több hónapnyi munkát igényelt.
A fő szerep: adatszolgáltatás a bérpiacon
A következő lépés – leegyszerűsítve – hogy a vizsgálat értékelési eredményeit hozzárendelik a fizetési adatokhoz, illetve bérpiaci összehasonlítást alkalmaznak. A külső piaccal a Hay Group Paynet adatbázisa segítségével összevethetőek a vállalat munkaköri-besorolásai, a meglévő alapfizetés és összjövedelem (alapfizetés + jutalmak) összehasonlítása. A rendszerre jellemző, hogy a teljes csomagot béresíti, vagyis a bónuszokat – például céges autót, vagy ingyenes étkezést – forintosítva igyekszik átszámolni.
A rendszer személyre szabott elemzési lehetőségeket kínál a teljes magyarországi bérpiacra, lehetővé teszi a vállalati körre vonatkozó szűrést (például regionális, ágazati vagy árbevétel szerinti bontásban.) Illetve konkrét munkakörcsaládra és munkakörre is lehet szűrni.
Az előfizetők más tényező szerint is szűrhetik az eredményeket: egyebek közt fix bér, összjövedelem és életkor szerinti bontásban és a rendszer lehetővé teszi a bérek átlag-, medián-, kvartilis-, és decilis- számítását is.
A munkáltatók tehát feltöltik, hogy az ő területükön, különböző munkakörökben milyen bérsávok vannak – az összesítés során pedig kiderülhet például, hogy Vas megyében az autóipari beszállítóknál, milyen tól-ig határok léteznek a fizetéseknél. Az adatok feltöltésében akár fél év csúszás is megjelenhet. Jelenleg általában a cégek a magas fluktuáció miatt kénytelenek korrigálni, ám ez nem minden esetben történik meg.
Melyek a szisztéma erősségei?
Az információ hatalom elve szerint a rendszer nagy előnye az országos nagyvállalati lefedettség, a relatív pontosság és a nemzetközi szintű összehasonlíthatóság. A piac számára jóval relevánsabb adatokat közöl, mint a statisztikai hivatal, vagy bármely hatóság. Egyebek közt a vizsgált ágazati kategóriák is sokkal életszerűbbek, mint a TEÁOR-szerinti besorolások – lásd például “Villamosenergia-, gáz-, gőzellátás, légkondicionálás”.
A Hay-rendszert a kkv-szektorban jellemzően nem használják, amelynek oka nemcsak az lehet, hogy a kicsik számára aligha megfizethető, hanem az is, hogy ezek a vállalatok inkább a bérköltség minimumra szorítására törekszenek a hosszú távú bérpolitika helyett. Mindez előnyként is jelentkezhet, hiszen a KSH adatait jelentősen torzítja a szürkefoglalkoztatás: a kkv-szektorban több százezer minimálbéres dolgozó fizetése ténylegesen magasabb, mint a hivatalosan bejelentett bérük.
Beszámolóink szerint a hátrányok akkor jelentkezhetnek a használat során, ha egy vállalat rosszul lő be egy adott szakmakategóriát, vagy hibásan tölti fel az adatokat.
Nem tanácsos kizárólag rá támaszkodni
Nemrég az egyik Győr-Moson-Sopron megyei nagyvállalat – amely a rendszerváltás óta “best of”-cégnek számít – sürgős, évközi 10 százalékos bérkorrekcióra kényszerült, azért mert rosszul lőtték be az egyik bérkategóriát. A logisztikai munkatársak esetében. Hirtelen körülbelül bruttó 20 ezerrel csökkent az alapbér (ami pótlékokkal együtt 35 ezres mínuszt jelenhet.) Forrásunk szerint a céget váratlanul érte, hogy a dolgozók elkezdtek tömegesen átvándorolni a szomszédos gyártóüzemekhez.
Egy másik, sajtóban is nyilvánosságra került esetben sztrájkbizottság alakult egy veszprémi autóipari multinál, mivel a gyár vezetése átszervezte a korábbi bérkategóriákat. Mintegy 700 dolgozót soroltak alacsonyabb kategóriába, akik így a bejelentett 13-14 százalékos béremelésnek csupán a felét kapták meg. A cég végül korrekciót alkalmazott.
“Gyakorlatilag abból lehet probléma, ha a munkavállalók egy csoportja az egyik bérkategória csúcsára kerülnek, de még nem érik el az egy szinttel fölötte lévő kategória alját – miközben a két fizetési sáv között 50 ezer forintnyi különbség van. Például előfordulhat, hogy a szint kapcsán van 20 féle előírt képesség, amelyből az érintett dolgozó 19-et teljesít, de egyben már nem felel meg, akkor máris egy szinttel lejjebb sorolják be. Hiányosság lehet az is, hogy egy bizonyos gépet nem tud kezelni, de “absztraktabb” okok is előkerülhetnek: mondjuk kihozza a rendszer, hogy számára nincs lehetőség előrelépni” – magyarázta egyik szakszervezeti forrásunk.
Egyik hr-es beszélgetőpartnerük szerint a rendszer fő kihívása, hogy egészen eltérő iparágak – nevezetesen élelmiszeripar, vagy gépipar – dolgozóinak teljes munkakörét és bérsávjait igyekszik egybevetni. De az összehasonlítás még akár a profitabilitás tekintetében is nagyon eltérő adatokat hozhat közös nevezőre.
“Amikor összehasonlítjuk egy mosószergyártó vállalat marketingesét, egy építőanyag-forgalmazó cég marketingesével, akkor a rendszer egy bérsávba sorolja őket, mivel a cég életében betöltött munkakörük hasonló – függetlenül attól, hogy nagyon különbözik egymástól a két szakmai feladat”- figyelmeztetett.
Egy másik hr-vezető így vélekedett: “A besorolások a tudás tekintetében alkalmasak a “hard skillek” mérésére, de a “soft skillekére” nem mindig. Például értékelik egy senior mérnök képzettségét, de azt már nem pontozzák, hogy ő korábban egy vidéki kkv-nál dolgozott-e, vagy éppen egy bécsi multicégtől érkezett haza. Az elmúlt néhány évben teljesen megváltozott a munkaerőpiac, ám a Hay-féle kategóriák épp a békeidőkben hasznosak, amikor nincs ekkora munkaerőhiány, ilyen nagy árérzékenység, nincs ennyi hiány-, vagy egyenesen kihalófélben lévő szakma. Ma a piac sokkal szenzitívebben működik annál, minthogy statisztikai szintű összehasonlítások alapján keressünk embereket. Nem lehet mindent pénzben összehasonlítani! Létezik munkahely, ahová kevesebbért is elmennek dolgozni, mert például van home office, kutyabarát minősítés, vagy épp nagy figyelmet fordít a kismamákra. Amellett, hogy a rendszer alapvető benchmarknak alkalmas, rajta kívül érdemes más tényezőket is fontolóra venni”.
